Con una experiencia profesional de más de veinte años en el difícil arte de vender, Maiz ha trabajado en empresas de diferentes sectores; en el nuestro, en marcas líderes como Desigual o Pronovias.
¿Podría hacernos un breve resumen de su experiencia profesional?
Llevo más de 20 años vendiendo productos, gestionando y dirigiendo equipos comerciales y de producto de empresas y marcas españolas como Indo, Pronovias, Desigual, Tous, Natura Bissé y Hawkers a nivel nacional e internacional. Me siento francamente muy agradecido por haber tenido la oportunidad de estar donde quería estar y trabajar cerca de grandes profesionales y empresarios de primer nivel. Sin embargo, y es algo que se aprende, en cada proyecto pongo el marcador a “0” y trato de aportar experiencia y valor dentro del contexto y entorno de cada organización; se trata de tener la oportunidad de reinventarse en cada proyecto profesional: “Fuera de la caja”, ¿dónde está la caja?”, !hace años que no la veo!
Inicié mi carrera profesional en Indo con 22 años como “area manager” de Carolina Herrera Eyewear para México, América Latina y Caribe, viajando más del 80% de mi tiempo. Mi nivel de responsabilidad era impulsar las ventas en las principales cadenas ópticas hasta los grandes clientes de “travel retail” de Centroamérica y el Caribe. Sin duda, en Indo aprendí algo que fue clave en mi carrera, aprendí a VENDER: ¿Parece fácil, verdad? Pero viajar con dos maletas de madera llenas de muestras no parecía lo más “sexy” después de haber acabado la universidad; ¿eres vendedor?, me decían….y sí, lo fui y !siempre lo seré!. !No sabes lo que me gustaba enviar cada noche los pedidos a las oficinas de L´Hospitalet!
Pronovias y Desigual son dos grandes nombres en su carrera
Sin duda, mi primer gran salto profesional y mi primer contacto con el mundo del lujo fue en Pronovias, una de las compañías con el modelo de negocio más eficiente y rentable que he conocido, centrado en el canal multimarca europeo y con una aportación de valor que le hace ser líder del mercado mundial en el sector nupcial. Tuve la oportunidad de liderar el crecimiento de las ventas en Reino Unido, Irlanda, Escandinavia, Francia y Holanda donde, con uno de los mejores equipos comerciales que he tenido la suerte de dirigir, multiplicábamos las ventas cada año. Recuerdo los desfiles de Pronovias en la pasarela Gaudí Novias y la energía que toda la organización le dedicaba como uno de los momentos más intensos de mi carrera profesional. Nunca he visto a tanto equipo humano tan sumamente implicado en que los resultados fueran espectaculares en cada convención de venta.
Pero, en enero de 2007, una empresa que su “claim” decía “La Vida es Chula” me convenció de dejar una empresa de cerca de 200Mio¤ a lo que hoy diríamos sería una “start-up”, y me incorporé como director internacional del canal “wholesale” en Desigual. Y sí, la vida era chula en esa época, conseguimos crecimientos “salvajes”, entramos en los principales mercados internacionales de la moda, como Italia, Francia, Alemania y los Estados Unidos, triplicando la facturación del canal “wholesale” cada año y formando parte de uno de los mejores comités de dirección que he tenido la suerte de formar parte, liderado por Manel Adell, Thomas Meyer y Manel Jadraque, que supieron sacar lo mejor de todos nosotros y lanzar la organización hasta el sueño de los 1.000Mio¤. !!Estábamos locos!!!
Pero no siempre me ha ido bien, he cometido errores que me han hecho aprender de que no solo las marcas y proyectos para las que trabajas son importantes, sino el encaje de los valores de uno mismo con los de la organización y su propiedad son aquellos que te permiten desarrollarte y sumar en una empresa. No encajé en alguna de las organizaciones en la que trabajé, me equivoqué profundamente dejando alguna compañía en crecimiento y, sobre todo !a mi equipo!….Aprendí que la arrogancia precede al fracaso. Gran aprendizaje.
Y, ahora, otro gran nombre, Hawkers
En Hawkers Group lo que puedo decirte es que el “sueño” de crecimiento es lo más “salvaje” que he visto nunca en 20 años de carrera: la energía, la fuerza de la marca, el nivel de disrupción en todos los sentidos convertirá a Hawkers en un “unicornio” de 1.000Mio¤ en los próximos años. Mi labor, junto al resto del equipo de “wholesale & retail” es llevar al mundo físico, que denominamos “off-line”, la experiencia de compra Hawkers a nivel multicanal en las mejores cadenas ópticas, tiendas de moda y deporte, así como “travel retail”. Sin duda, uno de los más grandes retos profesionales, que me ha dado la oportunidad de reinventarme y, sobre todo, aprender de una nueva generación de profesionales “millenials” muy potente.
¿Su labor en Desigual ha sido una de las más remarcables de su trayectoria?
He aprendido enormemente en todos y cada uno de los proyectos profesionales en los que he colaborado, tanto de aquellos que han sido exitosos como no.
En Indo lanzamos de forma exitosa al canal “travel retail” la marca Carolina Herrera en los principales mercados de Centroamérica, Caribe y Sudamérica; con Pronovias conseguimos hacer exitoso un mercado como Reino Unido e Irlanda que nunca había registrado buenas cifras; en Desigual conseguimos el mayor crecimiento y expansión del canal multimarca que esta compañía ha registrado en los últimos años y lanzamos dos categorías como Zapatos y Deporte abriendo nuevos canales de distribución para ambos; y, sin duda, en Hawkers el reto es conseguir la omnicanalidad con la conjunción de los canales “on-line” y “off-line” entre las cadenas ópticas, tiendas de moda y deporte; sin olvidar el canal “travel retail”.
Sin embargo, es francamente destacable el nivel de compromiso del grupo de profesionales que tuvimos la oportunidad de coincidir en Desigual, a todos los niveles, desde el comité de dirección al “back-office” que, junto a los valores de aquello que denominamos “Fun&Profit”, nos hicieron ser una de las empresas relevantes durante el periodo de 2005 al 2015.
Ha trabajado en sectores muy diferentes (textil, cosmética, óptica, etc.). ¿Hay más similitudes que diferencias entre todos estos ámbitos?
La Dirección Comercial se basa en la gestión de un equipo humano, gestionando su entusiasmo, motivación y compromiso en aras de los resultados de la compañía, y eso es parte esencial de mi liderazgo como “manager”, aunque no siempre es fácil mantenerlo de forma constante en empresas con crecimientos tan altos.
Además, el hecho de tener una alta sensibilidad en todos los productos que he comercializado me han hecho sentirme siempre cómodo en su “management”, ya fuera unas gafas, una colección de moda o cosmética, aunque la gran diferencia de la forma de dirigir de antes y la de ahora es el escaso o nulo foco al consumidor y sólo foco al canal: ahora el consumidor lo es todo. Durante años nos hemos centrado en el “sell-in” al canal, ahora sólo cabe centrarnos en el que nuestra propuesta de valor llegue al consumidor tal y como la hemos diseñado.
El nivel de aspiracionalidad de marcas como Carolina Herrera, Pronovias, Desigual, Natura Bissé y Hawkers es donde reside la similitud en mi carrera, ya sea en una marca “mainstream” o de lujo; es quizá parte de la similitud en las empresas en donde he desarrollado mi carrera; tratar de conseguir estar en el “top-of-mind” o primeras selecciones en cada una de las categorías de producto en cuestión. Asimismo, la tipología de los equipos de venta ha sido siempre la misma: entusiasmo, compromiso, constancia, valentía, lucha y porqué no, !vender cada día más y mejor!
¿Su experiencia actual en Hawkers Group, parece de nota, no?
Tener la oportunidad de liderar el proyecto “wholesale & retail” de Hawkers Group es, sin duda, un reto y oportunidad a la que siempre estaré agradecido a sus fundadores y directivos.
Se trata de un proyecto de profesionales que estamos llevando a cabo desde su fase estratégica inicial, definición del modelo de negocio e implantación de la expansión multicanal nacional e internacional. No cabe duda que Hawkers es y siempre será una empresa “on-line”, tanto a nivel de porcentaje de sus ventas como de la forma de llegar a sus consumidores, pero ahora llegaremos a nuevos clientes en las principales cadenas ópticas nacionales e internacionales y continuaremos cerrando acuerdos de distribución europeos como Pull&Bear y El Ganso, y llegaremos a las tiendas de “sportswear” y de deporte.
Sin embargo, llevamos sólo ocho meses en el proyecto “wholesale” y debemos construir, fidelizar y crear puentes de comunicación comercial a largo plazo con nuestros clientes.
Nuestra ambición es llegar a ser omnicanales al 100%, y que sea el cliente en cada momento quien decida el lugar y forma de realizar la transacción, ya sea en la web o en alguno de nuestros clientes multimarca. Estamos todos muy positivos en este lanzamiento al “off-line” y contamos con todo el apoyo de una organización joven y con ganas de aprender y romper las viejas reglas del mercado; “Join the Revolution”, dice uno de nuestros “claims”.
Hawkers se ha convertido en un auténtico fenómeno a escala global. ¿Cuáles considera que son las claves que lo explican?
Utilizando palabras de nuestro director general, Francisco Pérez, “Hawkers es tecnología, creatividad y moda. Esto ha desembocado en una revolución cultural que está cambiando la manera de consumir y de entender la relación entre marca y cliente. Logrando alcanzar más de 5M de fans en Facebook, siendo la segunda marca con más fans en Facebook del mundo”.
Nunca había experimentado el nivel de reacción por parte del canal de distribución y del consumidor que tiene una marca como Hawkers. Su nivel de atracción es salvaje.
Vivir allí donde el consumidor se comunica es decir, en las redes sociales, especialmente Facebook y Google es parte de su modelo de negocio tan exitoso.
¿Necesita el retail textil un cambio disruptivo o ya está sumergido en él?
Desde hace tres años yo solo veo a Inditex y al resto, con alguna excepción como El Ganso” o H&M; el resto de grandes retailers se han convertido en “followers” del “big brother”.
El resto del mercado, que aguanta una presión en los precios por cada familia de producto que marca Zara, no les toca más remedio que bajar costes y precios. De este modo, se hace aún más complejo el poder ser multicanal, debido a que el canal multimarca necesita también de sus márgenes; así que solo queda crecer en venta orgánica y apertura de nuevas tiendas.
Hace mucho tiempo que se habla de un “retail-eficiente”; sin embargo, cuando visitas a los grandes retailers y analizas la exposición de producto en sus tiendas, caes en el detalle de luchas internas por el espacio físico de cada tienda por los diferentes directores de categorías, en lugar de un objetivo común y, si cierras los ojos, todo se parece tanto que es muy difícil diferenciarse. Las pequeñas marcas abren tiendas en ubicaciones B, y luchan el canal multimarca, que es menos ocioso en recursos económicos pero no es nada fácil para ellos.
Todo el mundo hace lo mismo, las mismas categorías de producto, las mismas siluetas, se copian los patrones, siguen los colores de temporada, los mismos complementos y luego piensan en el consumidor, aunque si son multimarca sin duda deben pensar en el cliente multimarca que es quien le comprará la colección seis meses antes de salir al mercado.
¿Cree que en España, en el retail, se coloca al consumidor en el centro?
No estoy en absoluto de acuerdo. Actualmente, y aunque gastemos esfuerzos en comunicarlo, la mayoría de las empresas del textil español no ponen al consumidor al centro.
En su gran mayoría los departamentos de diseño y producto están liderados por directivos que hace tiempo que no visitan las tiendas e interponen sus gustos personales o su intuición a lo que el consumidor realmente demanda. Y, debido a su posición en la empresa, es francamente difícil poder darles “feedback”. Es una lástima: España cuenta con grandes escuelas de diseño y creatividad y con una gran cantidad de profesionales que podrían hacer llegar su “sueño” a los consumidores pero, al poco tiempo, “tiran la toalla” y hacen lo que les piden.
La convivencia online/offline, ¿en qué punto se encuentra, seguirá el matrimonio o… habrá divorcio?
Actualmente es un “matrimonio de conveniencia”, pero si me permites la expresión, de momento “no hay amor” entre ambos canales y !es clave que lo haya!
Sin embargo, no puede haber divorcio: el nuevo consumidor no considera una marca que no sea omnicanal y la puede llegar a descartar de su elección de compra.
Los retos son cómo gestionar la presión sobre resultados de cada canal, aspectos logísticos y de integración de sistemas y, sobre todo, la intención de querer hacerlo.
¿Cómo ve el presente y el futuro del multimarca en nuestro país?
El canal multimarca necesita ir de la mano de varias marcas líderes en cada categoría de producto que complementen su propuesta de valor para su cliente local.
La reducción de plantillas comerciales caras y sin una apuesta clara de valor que están realizando las grandes empresas multimarca dice mucho de su futuro.
La tienda multimarca necesita estar conectada con la marca y ésta, a su vez, gestionar la omnicanalidad responsable en un entorno “win-win”. ¿Están ambos canales y sus equipos internos preparados para esto? Existen grandes ejemplos exitosos como el de Desigual que vale la pena considerar.
¿Qué consejos le daría a quien quiera construir una marca hoy en día?
Primero, construirla de “abajo-arriba”, detectando bolsas de consumidores que estén dispuestos a comprar tu producto y lo hagan repetidamente.
Segundo, entender las redes sociales y todo su ecosistema como la forma más rápida y rentable de llegar a los nuevos consumidores.
Tercero, meterle mucha pasión, entusiasmo, contratar gente buena y buena gente, ser omnicanalmente responsable y, sobre todo, pasarlo bien y ser feliz con ello.
